beat·365Keep的春响：加强变现力东西文娱此前已经对Keep这家公司的商业模式做了多轮分析，这是一家基于“硬件+内容+会员服务”于一体的运动科技公司。昨日，Keep在北京举办了春响 · 战略及新品发布会，在硬件端和内容端分别推出了新的产品。

　　硬件端方面，Keep打出了“运动科技化”的策略，推出了全新升级的Keep智能动感单车 C1 Pro （4999元）以及Keep手环B2会员特享版（会员价99元）。

　　内容端方面，Keep打出了“内容精品化”的策略，推出了聚焦女性用户运动需求的三大IP课程，分别为“气质芭蕾”“热汗瑜伽”“燃脂派对”，皆是时下女性用户中比较受欢迎的课程。

　　Keep在硬件端和内容端的动作，可以被视作在不出现有商业体系下的思路和举措，也可以理解为上市前商业变现能力的一次加强。

　　一直以来，Keep聚焦于家庭健身场景。通过智能动感单车这类产品的屏幕，切入家用场景，再通过屏幕连接起Keep的健身内容（包括付费内容、直播等），以最大限度开发、留存、活跃社群，产生付费与复购，形成了“硬件+内容+会员服务”的生态。

　　当然，Keep也不仅限于此。它更大的目标是做好一个开放平台，形成健身行业的基础设施，吸附行业内各资源服务用户，以此构建出自己更高的壁垒，形成自己更高的价值。

　　以下是东西文娱在内的媒体对Keep合伙人、副总裁刘冬（负责Keep消费品开发等），和Keep副总裁 黄晶晶（负责Keep课程开发等）的采访精选。

　　刘冬：10亿是消费品的部分，没有包含线上会员的业务和广告的业务。目前，三块业务综合来看，消费品的业务比另外两个业务加起来会多一点，消费品还是靠规模，但会员的业务利润会更好一些。

　　刘冬：事实是盈利的，基本上把公司整个的经营都包含在内了。线上是我们最大的APP投入，当有了会员收入的时候，会员是一个高毛利的互联网产品和服务，所以是能够涵盖住这部分费用的。

　　另外一部分，消费品从吃、穿、用、练上来讲有一个很大的特点，就是能够增加用户的复购。今天买一台单车，可能一两年也不会买单车了，但是你会因为运动而买服装，因为运动而买食品，其实复购是一个比较大的增量，再加上食品和服装的毛利肯定是比智能硬件要好的，整体是一个比较健康的环境。

　　但我们是不是要持续盈利beat·365(中国)-官方网站，取决于我们未来的规划。我们认为，现在这个阶段是要做一些投入的，因为我们从战略上已经清楚从平台上、内容上、智能硬件上就是要做这件事情。

　　EW：1月份Keep有一个融资，这一轮的融资主要是哪块的业务？今年还会不会有新的一轮投资计划？

　　刘冬：我们的融资，今年已经进行了投入。比如说对于直播课的投入，其实还是一个养成的过程，并不是一个完全商业化的形态，我们对于精品内容IP的投入，引入国际的精品内容，我们在消费品对于智能硬件AIoT的投入，都是我们上一轮投资的方向。今年暂时没有新的计划。

　　EW：发布会上有看到，消费品业务可能未来会更加开放，会跟更多的品牌商合作，是不是可以理解为“不局限于自营”这个意思？

　　刘冬：我们定位于“开放的运动科技平台”，我们希望获取更多的运动数据，然后基于数据来给用户推荐更好的课程编排，帮助用户持续地进行运动、获得更好的运动体验。所以会更开放，会去跟华为这样的企业进行合作。因为我们的产品不可能所有硬件都是自己的，可能我们会更关注于在运动体验上跟硬件结合的提升，因为我们没有办法把硬件的算法做到华为的硬件里面去，只能在自己的硬件上做体验提升。但是，数据接入是一个最底层的需求，我们就会通过合作的方式去做。

　　刘冬：目前还是会坚持自营模式。从想要为用户提供的价值来说，优质、专业、轻松买、跟着练，这里面有很度去拆解beat·365(中国)-官方网站。比如，轻松买是什么？它对于运动产品不算是一个高频的东西，不像我们买日常品牌挺了解。但是运动来讲，去哪儿买，怎么买，怎么挑，多少钱，消费决策是Keep想要去提供的服务形式之一，所以只能坚持自营，坚持自营产品的定义、定价，才能够把这个体验和感知做到一致。所以，我们目前会坚持做自有品牌的模式。

　　EW：目前Keep APP商城中所售的商品都是运动服饰、食品以及健康设备为主，未来的品类会不会扩展？有没有目标来SKU？

　　另外还有一个问题，关于目前Keep所售的代餐产品的销售状况如何？在未来的代餐产品上有没有更深入的计划？2018年Keep曾尝试过轻食配送的服务，未来有没有尝试发力线下？比如说开一些轻食门店之类的。

　　刘冬：第一个问题是品类会不会有扩充。我们现在是从吃、穿、用、练来规划。在练或者是用上面，会涉及到很多商品，但我们目前还是聚焦家庭场景。像篮球、足球，每块都很大，但我们没有去涉及这个领域。我们还是以自己的用户为中心，我们的用户还是更多的在家庭端。我们认为，在家庭场景的方案解决到足够好的时候，我们是不会做篮球或者足球这种品类的，所以在品类的拓展上是有一些节制的。

　　第二个问题轻食。其实食品挺难的，它是一个快消品，需要不断地去触达用户，把最新的口味告诉他。不会像买一个哑铃，我来搜一下，评测一下哪个好。其实食品挺难的，但我们现在的规模还是超过了1个亿，对于一个新的互联网公司来说，我们觉得还算是一个比较好的成绩。

　　基于用户在练的过程中也很关注热量的摄入，我们可能会从肉类、蛋白类、麦片类和魔芋类，让品类的种类更丰富一些，不至于吃腻，可以不断地去换着吃。在我们自己APP的功能上也会有吃、练结合。对于运动的用户来讲可以很简单的理解，当你开启运动一周看见效果，大概就能坚持下去，所以在第一周的时候通过食品和运动能够让他取得成绩，是这么一个出发点。

　　刘冬：我们最大的品类还是智能产品，就像我讲的，产品价值是产品被用户所购买的原因。他买回去之后，同样大家都在卖单车跑步机，但Keep就是能够做出更好的，能够留住用户的内容，而不是用一个小卖点吸引购买。Keep是认真做体验方向的，这个东西用户是能够感受到的，所以增长最快的是智能产品，且份额最大的也是智能产品。

　　刘冬：整个屏幕的投入和KitOS的研发，它能够支撑APP的连接。从定价上来讲，很合理，因为不光是一个显示器，背后还有定制化的系统，你可以理解为是一个一体机，是带主板，带交互的。

　　另外一个问题是，哪些IP课程是值得投入的？我们是用哪些标准来去确定的？包括这次推出的三个新的IP课程，其实都是比较偏女性用户，女性用户在整个用户盘子中的比例是多少，为什么这么重视女性？

　　黄晶晶：我觉得内容本身是一个相对不是靠数量去衡量的产品。因为内容本身非常依赖于创造力，包括创意和原创能力。在组织上，从Keep创业之初，这个内容团队就存在了，可以说是Keep最古老的一个团队，但是他们也一直在升级。

　　从一开始的时候，这个行业没有“课程设计师”这个角色，这个角色是Keep在2015年11月份定义出来的。2019年，我们又定义了一个“内容产品经理”的角色，这个背后其实就代表着一种理念的升级。

　　我们从2019年开始到现在，两年多的时间，内容生产机制一直以用户为中心，也就是过去的专业是我们的底线，但是能够为用户提供门槛更低的产品、能够更加洞悉情感的产品，可能是我们努力的方向，所以我们内部非常保护“员工分享自己真实想法”的氛围。因为所有的创意都不是我想的，用户所认的课也不是我做的，是我的团队做的。在组织上，我们不停地在营造文化的土壤，让创意能够生长，让用户重视这个事变成我们的血液和基因。这是我回答的第一个问题。

　　第二个问题，我们在2.0阶段探索所谓的IP课程，今天发布的是我们已经觉得比较成熟的，可以拿出来分享的课程，还有很多孵化的东西没有对外公布而已。这个过程，我们内部感觉也有点像投资的过程，就像影视行业，不是说有名导演、好的演员，这个电影就一定是一个商业，一个会大火的。回到内容本身，还是要帮助用户运动的。

　　所以我们在评估课程，或者IP也好，我们更多的要看在用户中有没有口碑，用户有没有持续地使用产品，到最后就形成一个类似数据的东西，叫“用户时长”。因为我们觉得用户投入更多的时间来运动，更加接近于达成自己的目标，也通过他的时长来表达了他对这个产品的喜爱。除了这个之外，我们也会看一部分的商业化表现，因为现在好多IP课程也是会员权益的一部分。

　　实际上，我们的用户构成，一直以来女性用户都是要大于男性用户的，但是我们去对标真正在追求美体塑性、持续减脂的方向上，女性用户的占比应该会更大，所以我们会有很大的空间。这是第一步。

　　第二步，过去的Keep呈现一种元素感，那会儿就是健身课，对女性用户来讲视觉上不是很友好。于是，我们特地为女性打造了细腻的产品，比如很多类似于“气质芭蕾”的课程，很多用户练了一次，她们的感受是，好像自己变优雅了。从效果来讲，练一次怎么可能立马就有效果，其实是她们通过整个身心体验去感受到了一种优雅和气质，这样就让用户们对Keep的认知有了一个新的认识，不再是严肃健身的形象，而是一个针对男性用户、女性用户，而且涵盖了多个品类的综合型的平台和品牌角色。

　　EW：Keep内容的变现基本会分为充会员和广告的变现，内容的变现效率大概是什么样的？能达到什么样的量级？

　　第一，不断的帮助品牌降低获客成本、通过内容用户跟品牌建立沟通和连接，这是纯粹的品牌广告的轰炸，或者通过达人的分享所不能带来的。用户对Keep的理念，不是我们告诉他的，是他通过汗水的挥洒过程中体验到的，这种连接能够更好的帮助我们去降低获客成本，所以每年都会有很多用户加入。这个过程其实就降低了获客成本，这是在商业上的第一层价值。

　　第二，我们在面向用户提供运动服务的时候，内容是一个基底，相当于过去的录播课程，有点像通过低学习门槛的内容，教用户学会一些东西，同时指导自己在家练，其实是自己指导自己。这时候内容是服务的一部分，所以我们才能够通过内容，包括计划在内的产品撑起来一个比较大的会员规模，这是当前的状态。

　　第三，我们认为，内容本身是能够带来品牌溢价的。今天用户为这个商品买单，一个是酒香巷子深的问题，内容能很好的解决巷子深的问题，让用户先形成一种这个商品到底能帮我什么，我买到之后如何帮我训练，此时的溢价就产生了，能达到更高的毛利结果。

　　EW：对于Keep的直播课，单车用户里有80%是直播带来的，现在还有没有直播课别的维度数据可以分享一下？

　　黄晶晶：直播的话，我可以分享一个数据。前一阵子要发布一个新的课程，我们做了一个直播大项目，在全网进行了直播。那场直播全网的人数突破了100万，而且中间有大量的站外用户参与，不仅仅是站内的用户参与。直播体系还是以官方的教练进行直播为主，也是会员的主要权益之一。我们对于商业化的考量，以及在评估商业价值的时候，仍然会回到运动的原点，类似于用户的运动时长，我们同样也会看直播的数据，来去评估它到底有没有帮到用户运动。

　　直播的话，我们才做了不到一年的时间，还有很多的玩法需要探索，目前还没有达到一个成熟的状态分享，我们会持续探索。

　　刘冬：2017年做Keepland的初衷，是想业务一个连接家庭，一个连接城市，你可以在家练，可以去城市，当时我们定义它叫“基础设施”。

　　在后面发展的时候，消费品业务和线上业务发展速度很快，但线下一定是一个慢的过程，速度肯定没有其他线上业务发展的快，再加上之前有疫情的影响。所以Keepland一直在做，只是说跟更快的业务比起来它更加稳健。

　　第二方面，我也不断的提到，想要把线下好的体验带到线上。确实，在Keepland经营的时候，我们去定义一个好的教练，就是要看他的满课率和完课率。我们可以让受限制的场景空间被互联网的方式打破。

　　我自己认为，Keepland可以算做线上直播业务、教练团队的孵化器，或者是“黄埔军校”也可以，因为从那里产生的认知是可以通过互联网方式去放大的。

　　EW：不久前Keep引入了Zumba的国际版权，下一步Keep的国际化内容和教练方面的布局是怎样的？

　　黄晶晶：我们在线上有跟Zumba美国总部签订了独家内容，在中国拥有独家的授权版权内容，而且中间很多课程都是Zumba的创始人亲自出镜的内容。除此之外，我们跟Zumba中国也有很多合作，去年也做了线下的Zumba大会，包括前阵子做过的Zumba大师赛。最后，我们跟Zumba美国和Zumba中国一起合拍了四节Zumba Keep的定制课程，也是单独版权的形式。

　　除了这些内容，我们还会有更多的国内国外的，不管是达人还是品牌的内容布局和合作，这个是肯定会持续更新和引进的。

　　EW：线上课程是Keep利润率最高的产品，但是目前像抖音、快手平台兴起了KOL，去发布一些免费的内容，有很多达人也聚集了很多粉丝，会不会对Keep平台造成用户分流？

　　刘冬：越来越多的平台和品牌来关注这个行业，越来越多的运动达人愿意参与到这个行业中是一个好事，因为这样能给用户运动方面的诉求提供不同的解决方案。

　　另外，Keep的内容看起来是视频，但跟短视频的性质还是不同的。我曾经看过一个我们的用户在站内Keep的课程，这个用户的这个课程在过去三年练了1800多次，相当于同一个视频播放了1800多次，记录了1800多次的数据。试想一个场景，你可能会把一条视频刷1800次吗？每天刷两次，这个情况是不太可能存在的。

　　Keep的课程内容虽然是视频，但对于用户的意义不再是刷时间的东西，而是具有某种记录的功能。这些功能跟普通短视频是不太一样的。

　　EW：去年疫情对线上运动是一次利好，但今年线下的情况得到了很多改善。从月活用户角度来说，Keep变化曲线大概是什么样的？

　　刘冬：疫情的变化有两个维度。第一，用户的运动意识肯定是提升了，或者是在那个时候有时间、空间会做这件事情。整个意识提升一定会带来DAU的增长。

　　第二个维度是时间被平移beat·365(中国)-官方网站。一般来讲，我们到春天才开始运动。冬天运动的人不是那么多，是一个运动APP的淡季。但疫情期间早高峰早来了，它是一个平移。一方面是纵轴的意识增加带来DAU的增长；第二方面是横轴的时间开始变化，但总体来讲，综合给家庭的影响还是会让运动意识加强，且大家更关注DAU整体的增长。

　　黄晶晶：我也补充一下。家庭场景是我们在未来几年非常重要的优先级。可能对外界来说，我们看似吃到的是疫情的红利，但其实随着经济水平的变化，大家对健康的重视，越来越多人加入运动，这是一个很大的趋势。另外一个，我们也觉得在2015年开始就已经在做垂直的赛道了，相当于说，我们积攒了五年的经验，也在2020年得到了集中的释放。

　　EW：现在有一些APP有点向超级APP进化的趋势，像抖音，现在确实有很多KOL，也不排除将来他们也要做电商。您觉得这种趋势发展下去会挤压咱们的生存空间吗？面对这种竞争，核心优势或者是“护城河”在哪里？

　　第一，对于垂类运动用户的理解，一定是全网最好的。如果必须回答这个问题，我们最后会败给谁，我觉得一定不是败给产品，是败给我们不理解用户的需求。如果你把用户理解透了，他愿意去哪儿，他自然是会选择的。所以，我觉得打败我们的一定不是这些竞品。

　　第二，对于达人的帮助，因为我们有六年的官方研发课程的经验，而且我们已经有了相对体系化的流程，看起来好像这个事做起来没有那么的工业流程化，但实际上我们已经有非常多的经验沉淀，而且这些达人我们是能够给予帮助和分享的。

　　第三，达人商业化，在运动垂类的方向上能尝试的，Keep过去都尝试过，这些经验也是别的平台很难有的。换句话说，今天用户在别的平台体验帕梅拉的课程，跟在Keep的体验就是不一样的，因为他在Keep可以用其他的，不管是APP还是AIoT的设备，能感受到不一样的，不管是游戏还是体验，甚至整个视频的呈现界面都有非常大的区别。所以，我觉得体验上的天差地别，决定了很多平台和我们走向的不一样。

　　黄晶晶：国家有一个数字，每周全民大概有1-2次运动行为的，规模大概在7个亿。Keep在整个运动人群当中的渗透肯定是最多的，但我觉得空间还是非常大的。这是其一。

　　其二，有很多运动服务的方式有待发现，可能是当前服务形态所满足不了的潜在人群，这个人群的量可能会不止7亿。随着国家推动“健康中国”战略性的举措，我觉得会有更多的资源进来，让更多的人意识到运动这个事情，而且会搭建很多基础设施，不管是城市的基础设施还是家庭的。我觉得这个规模远远没有到一个可以让我们觉得增长到顶的状态。

　　相反，在这样一个快速的增量市场，抓住这样一个好的契机，更快的跟用户形成某种信任是更重要的事情。返回搜狐，查看更多